所以员工比经营者更考虑公司的利益…-平均年收入2000万日元- keyence的惊人报酬战略

所以员工比经营者更考虑公司的利益…”平均年收入2000万日元” keyence的惊人报酬战略

※照片为示意图※本文是田尻望《高工资化》(跨媒体出版)的一部分重新编辑而成。

■为了在“最小的人和资本”中同时实现创造“最大附加价值”的高利润化和高工资化，必须牢记基恩士最重要的以下想法。

“用最小的资本和人，提高最大的附加值. “

这里所说的“增值”是指“客户的感动”，客户的感动=“利润”或“金钱”。

首先，大前提是，如果你认为“重要的不是钱(利润)”“赚钱=邪恶”(即使是潜在的)，那么你就要摆脱这种想法，“创造更多的价值，创造钱(=利润和工资)

在这里，“用最小的资本和人提高最大的附加值”是什么意思，让我们用具体的数字来思考一下。

从资本(成本)和销售额的差异中产生毛利润。 此时，如果以最小的资本和人创造最大的附加值，利润就会最大化。 就是“附加价值=利润”。

例如，销售额为“5亿日元”且盈利“1亿日元”的公司，和销售额为“3亿日元”且盈利“1亿日元”的公司，哪个更好呢？

如果只看销售额的话，可能会觉得前者更好，但是在“用最小的资本和人提高最大的附加值”的想法下，后者会成为更好的公司。 因为后者“为了创造同样的利益(附加价值)所花费的资本(工厂、设备、材料等)和人(人的生命时间)更少”。

虽然这似乎没有得到银行很好的评价，但最近理解这一观点的银行似乎也在增加。

如果说这种“以最小的资本和人，提高最大的附加值”的理念是最重要的经营理念的话，那么“进价”就需要非常严格的管理。

例如，采购原材料和零部件时，不会“一定要做好报价”，也不会只从特定的一家公司采购。

要建立经常能从多家公司采购同样东西的体制，“这个原材料零部件是用100万日元采购还是用90万日元采购”等，要慎重考虑，冷静地判断。 当然，这在防止采购停滞、无法制造商品、向客户提供价值方面也很重要。

■如何用较少的资本和时间创造“最大的顾客的喜悦”，另外，在设定商品的售价(售价)时，不是“这个商品的进货价是多少，再追加这个售价吧”的想法，而是“买了这个商品的顾客”

基于附加值的定价，考虑这个是有效的。 成本暂且不谈，“顾客想用多少钱买这个商品所具有的价值呢？ ”的想法。

为了产生最大的附加价值，如何用较少的资本和时间创造“最大的顾客喜悦”“最大限度地为顾客提供帮助”是关键。 那个结果是“最大的利益”。

而且，如果提前决定了其利益的分配方法的话，公司剩下的钱和作为工资给员工的钱的金额就会按顺序自动决定。 如果创造最大的附加价值，就能自动创造最大的利润和最大的工资。

一旦形成了这个流程和结构，就形成了“双赢”的状态:客户获得附加价值，双赢；公司也获得利益，双赢；员工也获得高薪，双赢。

■如果将“员工的价值”最大化的话，就会产生超出经营者预想的成果。在到目前为止的说明中，对于“用最小的资本和人提高最大的附加值”这一想法中的“最小的资本”这一部分，我想我已经理解了。

那么，关于另一个要素“人”该怎么想呢？

如果将“为创造附加值而投入的时间”设得比现在短，就能提高每人每小时的附加值生产量，公司就有充裕的时间为其附加值支付高工资。

这就是为什么“用最小的人，提高最大的附加值”会提高工资呢？ 是对这个问题的回答。 如果员工们想提高工资的话，总是能把这件事放在脑子里工作。

那么，经营者对于“以最小的人，提高最大的附加值”这一课题，应该以怎样的态度对待呢？

答案很简单。 那就是，首要考虑的是“员工创造的价值”“员工自身的价值”的最大化。

如果所有员工都将“每人每小时的增值创造额”最大化，公司的利润和员工的工资都会提高。 因此，经营者总是能够集中精力思考“怎样才能使员工的价值最大化”。

这里重要的是，哪怕只有一个人，也会有更多的员工“展现出超出经营者期待的价值(成果)”。

■“员工想出来的东西，基本上是没有用的”的理由对于员工，如果能怀着“我们的员工会收获比我们预想的还要多”的期待来运营公司的话会怎么样呢？ 很多员工都超过了社长和干部们预想的“无论怎么努力，也只能取得这么大的成果吧”的水平。

这不仅在营业销售额方面，在新商品企划方面也是如此。

超越了“员工提出的创意和新商品企划，也就这点水平吧”的想法，说“好厉害！ 有这样的企划吗？”“也有这样的想法”这样划时代的想法和企划不断产生。

很多经营者虽然说“想重视员工的意见和想法”“想不断吸取员工的建议和想法”，但在真心话中“即使让员工们自由思考，也很难产生新的东西”“员工想到的东西，是什么？”

虽然我觉得情况很严峻，但是我觉得很少有公司能超越这个期待。

实际上，在很多公司中，经营者和经营企划的人思考并创造出的价值更高，员工没有创造出超过经营者们的价值、期待以上的价值。

那是理所当然的。 在很多公司中，首先经营者们创造出新的市场，以将人投入其中的形式开展事业。 即使对员工说“创造比社长预测的更高的价值”，也无法超越仔细观察市场，不断思考的经营者。

■员工会有“绝对会完成”的欲望，但是，keyence说:“在这个市场上能做到这一点吗？”“客户是在追求这样的附加价值吗！ ”的想法和企划层出不穷。 为了“以最小的人提高最大的附加价值”，员工持续取得超出经营者预测的成果是很重要的。

那么，为什么基恩士能做到这一点呢？

可以认为其秘密的一大原因是“报酬战略”。

通过活用报酬制度、评价制度，可以建立不是来自社长或上司的指示和定额，而是员工们自己主动提出高目标的机制。 而且，有时也会出现比上层认为“嘛，会出现这些成果吧”的成果业绩更高的成果业绩。

社长和上司说:“提出那么高的目标，真的能达成吗？ 尽管如此，员工还是说:“我一定会做到的！ 有“(因为是为了自己)”的欲望，能够制定出真正达成的流程。

一旦形成了这样的流程和机制，在某些情况下，比起经营者，员工会更强烈地抱有“将整个组织创造的附加价值最大化”的想法。 我认为keyence通过建立这样的结构，总是持续创造最大的附加价值。

■实现员工价值最大化的keyence报酬战略接下来，为了“用最小的资本和人提高最大的附加值”，“报酬战略”是什么呢？ 决定具体看看其制度和结构。 学习优秀的薪酬战略思路，并以此为启示，在你的公司建立新的薪酬评估制度，一定能实现“员工价值最大化”。

本文件介绍的薪酬战略包括三种薪酬评估制度，这三种制度是主要支柱:

这三种全公司业绩联动型报酬等级评价制度相对评价，全公司业绩联动型报酬×等级评价制度×相对评价的结构像齿轮一样啮合旋转，创造出比任何地方都要最大的附加价值，实现高利润化、高工资化。

首先从“全公司业绩联动型报酬”开始，说明其具体内容。

keyence将营业利润的一定比例按一定期间作为工资分配给全体员工。 例如，如果营业利润出现500亿日元，就会将其10%，也就是说50亿日元分配给全体员工。 这是全公司业绩联动型报酬的基本结构。

※根据keyence公开的平均工资和业绩来推算的话，估计大概有10%左右。

■关于激励制度很难积累成功经验的这个话题，经常会被人说“keyence先生在引进激励制度呢”，但这不是激励制度。

激励制度是对个人工作成果进行报酬的制度。 保险公司和并购公司等行业多被引入，例如“营业的A先生获利1亿日元时，将10%的1000万日元作为奖励支付给A先生”。

在全公司业绩联动型报酬制度中，不是个人业绩，而是只要全公司和部门团队的业绩提高，整体的工资(工资+奖金)也会随之提高，所以与激励制度根本不同。

另外，将个人获得的利益分配给那个人的激励虽然有助于提高员工的积极性，但相反个人会隐藏自己取得的成果的诀窍，因此存在着公司难以“提高利益的诀窍”的弊端。

在许多情况下，利润是靠个人的力量，不是靠其他成员，也不是靠组织的完善机制。 另外，当自己一个人努力获得巨大利益时，会把其成功的诀窍传授给公司里的其他人吗？ 如果不是特别好的人是不会做那种事的吧。

因此，在保险公司等导入激励制度的公司中，既有人每月赚1亿日元，也有人赚不到500万日元。

当然，这并不是激励制度不好。 重新成立公司，处于“好了，一口气提高业绩吧”“即使公司方面不做细致的指示，也希望你自己思考并努力”的状态时，这个制度是有效的。 但是，遗憾的是，如上所述，组织很难积累“成功的诀窍”。

■全体利润的10%由大家平分的全公司业绩奖金，不是以个人比赛而是以团队合作为基础，不是以个人责任而是以连带责任为基础。 如果大家一起出成果，大家的工资也会提高，如果大家一起努力也没有成果，那么大家的工资也会下降。 也就是说，全公司业绩联动型报酬是“对团队战斗的报酬”。

例如，假设你是每月盈利1亿日元的营业。 你们公司的其他10名营业成员，每人只赚了500万日元。 你和其他成员加在一起，部门整体的月利润是1亿5000万日元。

如果公司引进全公司业绩联动型报酬制度的话，照这样的话，即使只有你一个人在努力，你的工资和成员的工资都不会提高。

因此，你有必要告诉公司里的其他成员提高1亿日元利润的工作方法。 结果，其他成员即使不到每人1亿日元，如果每人能获得5000万日元的利润的话，在你获得的1亿日元的利润之外还能获得5亿日元的利润，公司整体的利润为6亿日元。

在这里，如果把全体利润的10%大家分成山的话，考虑到全体馅饼1亿5000万日元和6亿日元的情况，哪个工资更高，当然是后者。

■不允许偷懒的全公司业绩联动型报酬这里应该关注的重点是，将让别人获利的工作方式“结构化，横向展开”。 通过教授成功的秘诀，组织整体的利益增加，大家的工资增加，公司也积累了提高利益的诀窍。

通过这样的结构，会激发员工“为了让努力的人更有成果，我会支持你”“如果有人没有成果，我会帮助你”，以及“增加全体池的量”的动力。 员工不仅仅是为自己着想，员工之间也会互相提手互相帮助。

相反，如果周围有人偷工减料地工作的话，可能会对那个人产生不满和愤怒。 “都是因为他没有盈利，所以自己的工资才涨不上去吧？”“他不怎么努力，为什么他也会给那么多报酬呢？ ”我想。

例如，如果战场上只有一个士气低落的士兵，整个部队可能会被牵连进去，同伴会丧命，有时部队会被全歼。

部队的士兵们说:“更加拼命加油哦！ ”吧。 像这样，会产生互相帮助的作用，相反会变成“不允许偷懒”的状态，这是全公司业绩联动型报酬的特征。

■为了降低离职率，要提前“报酬分配时机”！ keyence的全公司业绩联动型报酬还具有与其他公司不同的特征。 那就是“公司利润分配给员工的时机很早”。

田尻望《高工资化》( cross media bring )很多上市公司引入的“员工控股制度”也是全公司业绩联动型报酬的一种。 员工如果加入了控股公司，就可以按照缴费额的比例领取股息等。

但是在控股制度的情况下，不知道手头会有多少金额回来，很多情况下不能马上获利。 另一方面，在全公司业绩联动型报酬中，可以事先知道能享受到多少利益，而且可以在几个月的短时间内获得报酬。

人虽然知道“长期的愿景和目标很重要”，但倾向于“短期的报酬”更明确更容易努力。 比起一直先拿到很多钱，人也更希望即使金额少，也能马上拿到钱。

如果大家的公司导入全公司业绩联动型报酬制度的话，构建尽可能提前将全公司利润分配给员工的机制也很重要。

另外，在该公司，公司利润也被分到每月的工资中。 因此，工资数额每月都有变动。 员工们(包括我在内)在支付额上升时会说:“好的，多赚点儿钱吧！ ”，如果比上个月稍微下降一点的话，就会产生“下个月必须更加努力”的心情。

如果说这是“一年后全公司利润对工资的反映”之类的话，那么自己的努力离得到报酬的反映还很远，中途动力会下降，如果做得不好的话，可能会有人忘记曾经有过这样的报酬制度。

全公司业绩联动型报酬，通过尽早调整可以支付的时机，分成小份支付，可以维持员工的工作动力。

同时，也有降低员工离职率的效果。 引入这个制度的时候，请一定要注意报酬的分配方法，进行制度设计。

———-在田尻望战略顾问株式会社keyence担任咨询工程师，负责技术支援和重要客户。 以大型系统公司的业务系统构筑支援为首，每年从事30家公司的系统制作支援的经验，包括“用最小的人的生命时间和资本创造最大的附加价值”的经营哲学、世界首次创新的商品企划、追究需求背后需求的咨询 之后，参与了面向企业的研修公司的成立，自立更生。 进行年销售额10亿日元?4000亿日元规模的经营战略咨询等，实现每月1亿日元、年利润改善等的企业层出不穷。 为企业适应社会变化、中长期发展提供了机制。 著作有《结构创造成果》(中央经济社)、《keyence思考×ChatGPT时代的附加价值工作术》(日经BP )、发行数量突破10万册的《附加价值的制作方法》(机关出版)。 ———-