濒临破产的面包制造企业在旗下一个月就复活了，什么是神户物产的打破常规的经营？

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神户物产在业务超市1号店开业20多年后，成长为市值1万亿日元的企业。牛奶装羊羹、豆腐装冷冻芝士蛋糕别开生面的商品，独特的店铺到底是出于什么想法呢？本连载从创业者沼田昭二先生讲述了业务超市打破常规的经营机制的《业务超市用牛奶盒销售羊羹的合理理由》(沼田昭二、神田启晴着/日经BP )中，摘录了一部分内容进行了再编辑。

第四讲解说即使商品大幅度降价也能赚钱的独特且合理的结构和业务超市的“经营三大原则”。

■第一届濒临破产的面包制造企业在旗下一个月就实现了再生，什么是神户物产的打破常规的经营？ ■第2届经营危机的乳业制造商，为什么在神户物产的基础上开始制作羊羹呢？ ■第三届1升牛奶袋装羊羹，为什么其他公司无法模仿？ ■第4届濒临破产的面包制造企业在旗下一个月就复活了，什么是神户物产的打破常规的经营？ (本文)※预定上映日期有变更的可能性。请利用这个机会使用关注功能。 ●注册为免费会员后，即可从本文底部的作者简介栏关注作者。 ●关注的作者的报道可以从主页上轻松确认。 ●会员注册(免费)从这里开始

■协商涨价时要求降价

土豆沙拉的下一个去吃面包吧？请再把业务超市的主力商品是自己公司(集团)制作的前提放在脑子里读一遍。

业务超市的人气商品中有一种叫做“天然酵母面包”的商品。 09年加入神户物产的麦面包工作室(岐阜县瑞穗市)制造。

通常，说到超市里卖的面包，主流是切成5片、6片的面包。而天然酵母面包的卖点是饱满的口感，所以推荐用“手掰着吃”，将一条面包直接包装起来。虽然大小是1.8斤，相当大，但是价格是284日元(截至23年10月)，很合理。 10年前更便宜，一瓶198日元。

在加入小组之前就开始说吧。神户物产收到了麦面包工作室厂长一脸紧张的联系。该公司生产面向当地零售店的点心面包等，从以前开始神户物产就有少量的交易。

本公司卖的是麦面包工作室制作的一斤面包，给人的印象是只是价格便宜的面包，实际上店里也不怎么畅销。

麦面包工作室在当地的规模比较大，但是“生产多品种少量利润率低的商品”的制造商，似乎快要破产了。

见到厂长，正如预想的那样:“希望你能成为神户物产的赞助商。然后说:“希望卖我们开发的新商品的面包。” 首先，不尝一下味道就开始不了话。我在那里品尝了实物。味道是无可挑剔的美味。问题是价格。

询问价格后，厂长说:“298日元有卖，那样的话因为是赤字，所以想398日元。” 于是我反而提议:“知道了，就198日元吧。”

什么样的回答！也有人觉得吧。厂长一开始也很困惑“不行”，但他说:“神户物产要想成为赞助商，就只有接受这个了。”最终得到了理解。

可能会被认为很强硬。我有跳过中途说出结论的坏习惯。这个降价提案也有我自己的两个明确根据。恐怕，这时的厂长应该是这样想的。他说:“因为面包价格便宜，所以出现了赤字。”

我的推测相反。 “如果把面包降价的话，马上就能盈利”。我是这么想的。

首先，验证一下这个时候厂长的说法吧。

本来涨价的话，工厂就会有盈余吗？价格升高的话，客人当然有离开的可能性。如果卖不出去，工厂的开工率就会下降。

而且，如果原材料的采购量减少，原材料的采购成本就会上升。销售额减少和成本上升的双重打击，有可能引起灾难吧。

从结果来看，麦面包工作室加入神户物产集团，将天然酵母面包降价100日元。而且，面包卖得飞快，仅一个月就实现了单月盈利。

■缩小品数增加量是制造商的基本

我当时想的“认为面包可以降价的两个依据”，第一个很简单，从成本率来看，还有降价的余地。当时，这个面包的原材料比率约为40%。在食品工厂，如果原材料比率超过65%，利润的确保就会变得严格。反过来说，如果达到60%的话，只要彻底进行成本管理，确保销路就能获利。

如果价格下降的话，客人也会增加吧，所以薄利多销就可以成立了。而且，如果能达成其他店无法比拟的低价格，不仅是单独的商品，也有可能成为顾客的来店动机。

第二，我们看到了通过缩小产品范围可以追求规模效益。

当时，麦面包工作室制造了多达80种面包。因此，在加入神户物产的时候，我们将产品种类减少到了两种。其实，食品的多品种、少量生产就连大制造商也很难。如果是中小食品制造商的话，就不用说了。

我视察过大型的面包制造公司。每天做几十种面包，多次切换生产线，有时发酵失败，造成吨级的损失。

而且，每次切换在生产线上制作的产品时，机器的清洗和材料的更换等都会产生死区时间。那个时间停止生产，所以不赚钱。工厂提高了开工率，是个什么世界，所以效率极低。

集中生产物料有两个好处。首先，因为没有因生产线的切换引起的损失时间，所以可以飞跃性地提高产量。另外，持续制作同样的商品会降低因失败而产生损失的风险。

如果将商品数量缩小到极限，中小制造商的工厂也能获得规模优势。由于生产效率的提高和降价带来的竞争力的提高，销售量一下子提高了，收回降价部分的利润也轻松地产生了。

以上，我想您通过两个事例理解了。业务超市的经营首先是以提高工厂的生产效率为起点的。

①减少品种，②继续做同样的东西，③创造附加值(如长保质期等)。

我认为这三个是大原则。由此，可以兼顾高价格竞争力和独特的商品力量，这就带来了来店的动机。

笔者:沼田昭二，神田启晴

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