我很喜欢被人说没有社长就不行……让公司崩溃的社长的遗憾共同点

※图为示意图※本文是德谷智史《经营中毒社长很痛苦，所以很开心》( PHP研究所)的一部分重新编辑而成。

■不相信管理层，一个接一个地追究被解雇的社长组织崩溃的原因的话，往往会得出“某个问题”。

在一次启动中，社长并不能说自己真的对新制定的任务和价值感到气愤。话虽如此，也并不否定人事负责人委托的外部理念制定咨询所说的话，意识到这一点后，就形成了像在其他公司看到的那样平凡的任务和公司制度。

这样的话就惨了。明明在行为规范(价值)之一中提出了“互信”的意思，但由于社长本身谁也不相信，结果接二连三地解雇了管理层。

组织里充满了紧张的气氛，员工会看着上面工作。尽管如此，在事业运转的过程中还是很好的，但由于社长贯彻与价值矛盾的风格，公司的核心成员不断背离。

■这位非常喜欢“托社长的福”结构的社长，在成长至今的环境中不信任人，创业后也有过在公司困难的时候，从一开始就辛苦走到一起的人离开的经历。

也许是受其影响，虽然嘴上说着“信任别人”，但其实内心并不完全信任。因为害怕再次被背叛，所以没能把工作交给他。

另外，虽然很高兴能有更多优秀的伙伴加入，但真心喜欢“没有社长不行吧”“多亏了社长，工作在到处运转”这样的结构。其背景是自己想被承认的潜在欲望，无法忍受被人说“没有社长也没问题啊”。

■因为优秀的人才马上就没有了，所以优秀的人才加入并大显身手，当周围的人反应“比社长做的好啊”时，社长不知不觉中就采取了“我更能干”的态度。

也就是说，虽然稍微感觉到了组织的课题，但社长自己却做出了人浮于事的构图。这是“社长的孤独”间接带来了不良影响的典型例子。

这样的社长的行动来自潜意识，所以本人没有自觉。但是，从语言的每一个角落里流露出的“自己更能干”的真心话，都会传达给组织。如果多年来一直存在着类似的组织课题，却始终没有解决，那么一般来说，可以认为社长有什么问题吧*。

*把来自本人没有意识到的潜意识的行为比喻为大部分冰沉在水中，称为“冰山模型”。因为自卑，自己很难意识到，所以我们在和社长对话的同时促进自己的自觉。

■社长一方面有想要改变自己的想法，另一方面，在这样的情况下，要说只有社长是不是完全不好，也不能这么说。

例如，如果把一部分业务交给了董事，但一直没能取得成果的话，会对是否真的可以把工作交给董事感到不安。

不仅交给别人的人不能取得超出期待的成果，如果放弃工作辞职的话，也会感到泄气，会产生“虽然是冒着风险交给别人的，但是，嗯，这样的话还是自己看比较好吧”的想法。

考虑到对员工和股东的责任、对业绩下滑的潜在恐惧等，这样做也是没有办法的。

但是，如果老是把工作交给我的话，就无法培养出真正的右臂。

如果被委任方的技能和心态成为障碍的话，就有必要创造相互理解的场所，公开彼此的想法。如果交给你的业务太模糊的话，你应该把任务细分化，使之更容易理解吧。

另一方面，如果社长的想法有问题的话，仅仅完善制度是不会改善的。要么就这样一意孤行，要么改变自己潜在的价值观，要么社长自己认真面对自己的内心。

改变自己很难，这一点谁都一样。我自己也亲身感受到了，即使组织的阶段发生了变化，社长自己也必须改变。强烈意识到那件事比较好吧。

■中途的现场介入是因为非常棘手的社长的想法和价值观，还有其他导致组织崩溃的例子。

那就是，因为社长的“灵敏度”太高，所以对现场过于插嘴。

随着组织的成长和壮大，工作质量也会产生偏差。这是即使没有社长，组织和事业也在不断发展的证据，虽然也是可喜的事情，但社长对此不能忽视。

特别是创业社长，因为资金周转和成员冲突等原因，对在度过了艰难的季节的同时成长起来的公司事业抱有很强的感情，所以对工作草率的抵触感异常高。正因为如此，如果去现场的话，就会在意细节，和那个说上话。

也听说社长突然给经理打来电话，斥责说“这家店铺的衣服排列怎么样了”，像这样的“飞毛腿导弹”也会飞过来。

就这样半途而废地介入现场的话，现场的员工就不太清楚是被任命还是没有被任命，变得非常难做*。

*一方面有公司以社长介入一切的形式组织变得乱七八糟，另一方面也有公司沉迷于此而不断发展。那也是一个组织的方式吧。但是，我在现场看到的感觉是，如果社长介入过多的话，人就很难成长，所以很难成长到一定规模以上。

■如果不能复印社长的复印件、上司的复印件，社长下面的董事和经理层就会全部请示社长。从董事和经理的角度来看，即使自己有意识地指示，社长也会完全推翻，所以“那就从一开始就请示社长吧”，现场的决策会发生动摇。

像这样，想介入现场的社长该怎么办呢？我想应该有很多人认为“总之只能忍着不插嘴”。

确实，对一切都插嘴的话，无论到什么时候都不会长大。

而且，就算对部下要求和社长一样的能力，那也是不可能的。这不仅仅是社长，对上司来说都是如此，因为部下的风格和性格和上司不一样，所以即使被要求复印上司，也不能完全一样。

■“能不能让步”的底线但是，正因为社长对超乎常人的价值的执着和执着，才能提供与众不同价值的产品、服务、店铺等，得到了客户的支持，这也是事实。

如果抛弃了这些执着和执着，公司的价值源泉就会消失。整体的气氛也会缓和吧。

这样想的话，重要的是，作为公司要明确“绝对不能让步”和“可以让步”。不是在方法论的层面上，而是在本质的想法的层面上具体失落。

以服装店的衣服折叠方法为例，不是遵守“纵向折叠横向折叠……”的规则，而是共享“之所以这样折叠，是因为顾客拿在手里的时候容易处理”的本质想法。接待客人、营业以及面对顾客的态度等都是一样的。

如果那个渗透到公司内部的话，成员就不是单纯地按照手册来做，而是开始交流“这样折叠的话，不是更好吗”的对话。

即使这样渗透了想法，社长也说:“这是什么，这种折叠方法！ ”虽然很容易指出要放下筷子，但成员们都知道怎么想，所以应该能深刻理解“为什么社长会生气这个折叠方法”。

如果社长不能区分“绝对不能让的事情”和“不能让的事情”，就让信赖的管理层的某个人来分发给他吧。社长不需要一个人承担一切。

■没有不良信息传来，是社长的错组织崩溃的前兆，不能忽视的是“社长不会有不良信息传来”。

就像被称为“坏消息第一”一样，越是不好的信息，越能让人迅速报告。因为作为经营者可以尽早采取措施。

一开始不是很大的问题，但随着时间的推移问题越来越大，往往会给公司带来巨额损失。

一个企业的例子。在CFO主导下进行了资金筹措。不熟悉财务的社长看到了稳步筹措资金的样子，对其CFO进行了评价。

■虽然只是好的报告说“不想被骂”，但看起来顺利的只是表面上，实际上完全没有传达公司的魅力和成长性，只能从评价不高的投资者那里筹措。同时，以相当不利的条件从金融机构借入。

对于这样的事情，没有逐一得到报告的社长，几年后CFO卸任后，被继任者指出“为什么是在这样的条件下筹措的”，据说终于意识到了事情的重要性。

在追问前任CFO时，他说:“为什么不早点说进展不顺利的事情呢？”这就是接下来的庆典。

不过，坏消息不上来，大部分原因是社长。

成员觉得“如果报告了不好就会被斥责”，就会对报告犹豫不决，或者只报告正面的信息。

■因为感谢“早点报告”的“我也接受严厉的批评，所以希望你什么都说”，所以刚说出口，就被骂了。或者虽然没有被骂，但是之后心情变得非常不好……。这样的话，谁也不想报告不良信息了。

德谷智史《经营中毒社长很痛苦，所以很开心》( PHP研究所)说着“再解决一下问题再报告吧”，自己偷偷灭火。但是，由此导致火灾变得更大，无法挽回……。这是很常见的模式。

越是急躁的人，越想让个人承担责任的心情是可以理解的，但是正因为社长自身的言行导致了不良信息不断传出的结构，才会发生这种令人困扰的事态。

要想得到不良信息，即使是不良信息，社长也不要忘记说一句“很感谢你早点报告我”。虽然很简单，但是是非常重要的用心。

只是，尽管如此，也没有人想积极地说出不良信息。所以，中层管理人员从一般职员那里收集声音，进行共享，以这种方式建立吸收不良信息的机制和风气也应该同时进行。

———-德谷智史代表蛋前锋从京都大学毕业后，进入大型战略咨询公司。在担任国内项目负责人后，成立了亚洲办公室并就任代表。从行业龙头企业到先进企业，在致力于数百家企业变革和出资援助的同时，为了使个人的可能性最大化，从事了2万人以上的职业支援。 NewsPicks职业领域专业人士。担任PIVOT社长改造教练、东洋经济Online连载、Podcast《经营中毒谁也说不出口的社长的孤独》的主要主持人等。 ———-

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我很喜欢被人说没有社长就不行……让公司崩溃的社长的遗憾共同点

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