既不是自上而下的，也不是自下而上的……能产生结果的强大组织共有的第三个选择

※照片为示意图※本文是中尾隆一郎《使业绩最大化的现场工作管理》(森林出版)的一部分重新编辑而成。

■“自上而下”和“自下而上”哪个是正确答案？在变化巨大的现在，“你想建立什么样的组织？ “有必要做吗？ ”让我们思考一下这个问题吧。从判断方法、信息流动的观点来考虑组织时，讨论的是一般被对比的是“自上而下型”组织还是“自下而上型”组织。

自上而下是指由企业最高层的领导进行判断，并向最底层的现场下达指示，从而进行事业运营的方法。

另一方面，自下而上与自上而下相反，是赋予现场一定程度的权限，在汲取现场意见和想法的基础上进行事业运营的方法。

出处=“实现业绩最大化的现场工作管理”各有利弊。

自上而下的最大好处在于判断的时间很早。

不利的是，无论如何都是最差的现场会变得被动，等待指示的成员会增加。再加上，如果不向上司请示判断，就无法决定自己做什么，所以容易降低积极性。

而且因为依赖于高层的能力，所以在持续取得业绩的高层交替的时候，容易出现对新高层的判断错误等，无法期待长期的业绩稳定。属于领袖人物无法对下一个经营者给予引导等情况。

■如果是不用请示高层也能在现场进行判断的组织，或者是自下而上的情况下，现场的意见会被业务运营采用，也就是说，对于现场的工作人员来说，可以根据自己的意见决定做什么，所以积极性会变高。

自下而上的坏处在于，在达成判断的共识等方面经常会花时间。在变化巨大的时代，判断需要时间是致命的。大家的组织离哪里近呢？

一般来说，会成为“自上而下”和“自下而上”哪个更好的争论，但自上而下取决于自上而下的资质，所以没有长期的稳定感，自下而上的判断需要时间，所以没有瞬间的速度。

在变化巨大的现代，为了掌握变化，也需要参考掌握顾客信息的现场意见。再加上变化很大，要求瞬间判断。也就是说，不能只自上而下，也不能只自下而上。

最终，需要一种无需请示高层判断，(在知道高层判断轴线的情况下)就能在现场进行判断的组织。也就是说，现场自己思考，自己行动，拿出成果，从中学习，自律自转的人组织就是一个回答。

■理想的组织是“中上而下”，在那里登场的是“中上而下”的管理。

据说，自上而下可以发挥自下而上和自下而上各自的优势，同时也可以弱化劣势。 “一把手”指领导，“二把手”指现场成员，“中层”指中层管理人员。

作为中层的中层管理人员，负责将高层的想法迅速渗透到现场成员中，汲取现场掌握的顾客信息、意见或不满，传达给高层。

曾经有过不需要中层管理人员的争论，在变化激烈的这个时代，能够很好地连接上层和下层的“中层=中层管理人员”的作用再次受到关注。

也就是说，既不是“自上而下”，也不是“自下而上”，而是取其精华的“中上而下”，是建立自主自转组织的最佳解。

出处=“实现业绩最大化的现场工作管理”■培养新的“中层=中层管理人员”，但是“中上下层”也有可以说是缺点的难以实现的地方。那就是，能够进行这种“向上-向下”的“中层=中层管理人员”，需要的数量与组织数量相同。

最近，作为中层管理人员，除了管理业务之外，自己也是玩家的情况也不少。

也就是说，在玩家业务、通常的管理业务之外，还要求进行新的“提升业务”。把这个强加于“因为是你们中层管理人员的工作，所以应该做”是什么都解决不了的。需要的是以下三个。

①中层管理人员的培养②现场的可视化③完善的机制我自己在招聘时代也积极致力于中层管理人员的培养和现场的可视化，以及完善的机制的建立。

首先，在培养方面，在组织内设立了一个名为中尾补习班的中层管理人员培养补习班，继续培养下一个中层管理人员候选人。

培养一般需要研讨会和研修形式的知识和技能的Off-JT (职场外研修)和通过实际工作学习知识和技能的OJT(On the Job Training )两者相结合。

出处=“实现业绩最大化的现场工作管理”为什么有必要将两者结合起来？

因为作为一方的Off-JT进行了研修和研讨会，进行了技能学习，所以“已经可以在现场实践了。祝你好运！ ”也就是说不能顺利进行。

各位中层管理人员如何在现场利用所学技能和知识，需要将其“可视化”，根据需要通过OJT进行支援。

那是因为，虽说中层管理人员掌握了知识和技能，但是否能在现场实际执行还不知道。

■要掌握“知道”和“能”之间的鸿沟知识和技能，并随时都能做到，需要五个步骤。

具体包括“不知道”→“知道”→“理解”→“执行”→“可以”5个步骤。而且，每一步之间都横亘着一堵大墙、一条沟。

出处=《实现业绩最大化的现场工作管理》例如，通过Off-JT学习知识和技能后，就会变成“不知道”→“知道”。但是，虽说“知道”，但不知道能不能做到。

中层管理人员为了能够“掌握”所学的东西和方针，在“理解”之后进行“可视化”，根据需要支援中层管理人员，这是对高层和总部职能的要求。

中尾隆一郎《业绩最大化的现场工作管理》(森林出版)，只有实施了这些，“现场的意见才能传达给高层，以此为参考进行判断，并将其传达给现场”的中端·中端循环才会出现。

当然，这也需要机制。

完善这些中层管理人员的培养、现场的可视化、精简的机制化，实现现场主导的自律、自转的人组织。

而且，在变化巨大的现在，通过建立这个自律自转的人组织，可以持续稳定地取得业绩。

———-中尾隆一郎中尾管理研究所( NMI )社长旅工房董事。李全尔董事。 ZUU董事。东京电力前线合作伙伴投资委员。链接审计员。 1964年出生。出生于大阪府摄津市。 1989年完成大阪大学研究生院工学研究科硕士课程。同年，进入recruit公司。曾任recruit house公司执行董事(业务开发负责人)、recruit technology社长、recruit works研究所副所长等职，于2019年成立了NMI。 NMI的业务内容包括:①业绩提升咨询、②经营者补习班(中尾补习班)、③经营者导师、④演讲研讨会、⑤书籍执笔出版。专业有:事业执行、事业开发、市场营销、人才招聘、组织创造、关键绩效指标管理、经营者培养、领导者培养、OJT管理、G-POP管理、管理会计等。 ———-

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既不是自上而下的，也不是自下而上的……能产生结果的强大组织共有的第三个选择

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