长时间坐着的客人反而非常欢迎…星巴克准备插座免费Wi-Fi单人座位的深刻理由

※照片为示意图※本文是对岩田松雄《共鸣型领导者周围自然活动，无论从几岁开始就能掌握的思考方法》( KADOKAWA )的一部分进行重新编辑而成。

■如果不传达工作的目的，年轻人就会辞职。最近年轻人离职的情况变多了。各自都是带着梦想进入公司的，但不应该是这样的吧。根据2018年内阁府的《儿童·年轻人白皮书》，初职的离职理由是，

第1名“因为工作不适合自己”( 23.0% )第2名“因为人际关系不好”( 10.0% )第3名“因为工作时间、休息日、假期的条件不好”( 6.8% )

来删除它。排在第1位的“因为工作不适合自己”的原因，可能是上司没有好好说明工作的意义和内容。

工作中，最痛苦的时候是“做这样的事有什么意义吗……”，找不到工作的意义。作为领导，必须说“这个工作是做什么用的”，好好传达工作的目的和意义。

没有那样，只是说:“干吧！即使这样说，也只有被迫的感觉，没有动力。当然，工作中有投诉处理和杂事等，很难说“加油吧！ ”虽然有些东西很难产生这样的想法，但即便如此，在那里找出是如何帮助别人的，并展示出其意义，这就是领导者的作用。另外，无论多么细小的事情，都要说“谢谢你！好好打招呼“得救了哦”很重要。

■我对“目标设定和评价的方法”有很多不满，作为外部董事的某个企业30多岁的人离职非常多，听取了其理由后，发现“对将来的不安”很多。我认为这是因为高层没有向员工展示出清晰的愿景、对未来的梦想和希望的职业路径。

其次是对“目标设定方法和评价方法”等的不满。其原因在于，存在单方面的、居高临下的数值目标和只对业绩进行评价的方法，无法产生管理上的共鸣。

不仅仅是销售额、利润等数字，对于公司重视的价值观，认真列入评价项目也是很重要的。这家公司对员工的任务有很高的认同感，这可能是因为它没有与具体的评价联系在一起。

“我有一个梦想”“I have a dream.”——马丁路德金牧师

金牧师的未来图景，也就是他的孩子们讲述了一个“由人性而不是肤色决定”的世界。呼吁了与兄弟爱、尊敬、万人自由的美国建国价值观相联系的具体未来形象。

■虽然语言是抽象的，但愿景的内容是现实地“我们在这里创造着未来。要不要和我们一起冲击一下宇宙？ “——乔布斯

例如，正如乔布斯对员工说的那样，共鸣型领导者有一种不可思议的力量，能把别人引入自己的愿景。我衷心相信自己能改变世界，至少能对社会产生良好的影响。

执行组织变革的领导者应该做的第一件事是设定组织的存在意义和组织应该走向。这意味着明确组织的任务和愿景。在当今社会变化多端、复杂性不断增加的时代，决策需要坚定不移的使命和愿景。

必须注意的是，在描绘愿景的时候，并不是单纯地设定目标就可以了。必须在愿景之前说“这样的好事在等着我”。

另外，组织的愿景不能是领导者的个人愿景。对于所属组织的所有人来说，这必须是令人兴奋的愿景。必须调动粉丝的热情，引发行动，让他们产生共鸣，在自己的工作中找到意义。

是脚踏实地、触手可及的现实事物，需要让组织成员有梦想的愿景。只有能够设定这一点的领导者，才能吸引、吸引人们，获得支持。

■星巴克时代提出的是“感动的深度”“通过创造合适的愿景，领导者会影响未来本身”——沃伦·威尼斯

“(所谓目标)虽然现在够不着，但是应该朝着这个方向不断努力，应该是前进的方向，应该是这样的。就像是可以刺激创造力，让人们挑战现在还不知道该怎么做的事情，并以此为荣。”——罗伯特·k·格林叶

当我担任星巴克总裁时，我从心底里觉得星巴克的使命(“让人们的内心变得丰富而有活力”)真的是一个很棒的使命。我认真考虑了如何才能更好地完成这个任务。

那是“如果能让更多人的心更加丰富，岂不是能达成更大的任务？” 请看图表1的概念图。横轴表示客户数量，纵轴表示富裕程度(=感动的深度)。假设现在是左下方的框a。

出处=“共鸣型领导周围自然行动，无论什么年龄都要掌握的思考方法”■如果通过“大量开店战略”不断增加容易陷入困境的陷阱店，总客户数量就会增加。但是如果因为来不及招聘和教育，对客户的服务下降，让客户感到不快的话，反而会朝着违背任务的方向发展。

变成了框b，结果面积比现在的框小。这是急速成长的初创企业等容易发生的事例。最近来说，站着吃的牛排连锁店正是这样。店里站着一个连肉都吃不饱的人。人的成长(教育)来不及了。

实际上，为了增加能被感动的人数，增加店铺的话客户数量确实会增加。全日本的人都在等星巴克开门。因此，将“称霸全县”作为一个方针进行了推进。有时，即使不符合“(预期)投资回报”的目标水平，也推动了开店。有很多人在等星巴克。我以为有比投资收益率更重要的事情。

■“可以悠闲度过”的空间一方面可以提高单价，另一方面，为了加深感动，需要完善店铺的服务。 “感动之深”可以用客户的满意度来代替吧。

因此，不仅是店铺数量的扩大，还引进了免费Wi-Fi，插座数量的增加，单人座位的扩充等，实现了为了任务“给心灵增添活力”的各种各样的想法。星巴克的商品之所以比其他公司的咖啡连锁店买得贵一些，我想是因为它比其他公司的感动更大。也就是说“感动的深度=单价”。

这个方框的面积才是“单价×客户数量=销售额”。增加箱子的面积，进而更好地实现任务，这也与销售额相关联。所以，如果销售额下降的话，有什么错了。必须朝着方框c的方向成长。也就是说，销售额表示任务的完成度。

我这样想的话，作为经营者感到很舒畅。 “为什么必须成长？ ”对于这个问题，他回答说:“因为是否完成了更棒的任务的指标可以用销售额来衡量。” 当然为了成长，必须给各个部门增加负担。

■虽然说“任务吃不上饭”……但是如果考虑到是为了达成大家都有同感的任务，那就好了。作为经营者，我觉得这种舒畅感非常重要。这绝对不是为了提高股价，提高自己的工资而说的。

另外，我认为利润是其效率。即使面积相同(=销售额)，不同的公司的利润也不同。更好地实现利润意味着用更少的资源和更少的劳动力实现了同样的销售额(任务完成度)，效率非常高。我想，光是这样就可以说是对社会的贡献了。

我在日产的时候，在和大众汽车桑尼相同价格区间的丰田卡罗拉，据说卡罗拉的原价便宜10万日元。如果桑尼和卡罗拉的性能和品质相同的话，丰田就意味着用比日产少的原材料、少的劳动力制造同一辆车。我在想这件事本身是否是对社会的贡献。

“在任务中吃不上饭”

我也听过那样的声音。他写道，按照MVV (任务愿景价值)经营很重要。那么利润呢？当然很重要。企业是为了让世界变好而存在的，其大前提是“有必要继续存在”。也就是说，MVV经营的大前提是继续( Going Concern )。也就是说，利润不是目的，而是为了生存的手段。

■任务也必须进化，要说需要多少利益，那就是以德鲁克所说的“最小利益”为目标。那么什么是其最小利润？向客户以与价值相符的合理价格提供商品，向员工支付合理的工资，向客户以合理的价格购买商品，缴纳合理的税金，最后合理分红给股东剩下的利润是最小利润。

岩田松雄《共鸣型领导者周围自然活动，无论什么年龄都要掌握的思考方法》( KADOKAWA )为了企业的成长，需要能够对未来进行适当投资的适当的内部保留。作为社会的公器，这是为了与所谓的利益相关者(将来也)恰当地交往的利益。对于使命和股价、短期和长期等乍一看矛盾的事情，“达成一致”是经营者的工作。

除了创业不久的初创企业以外，几乎所有的企业都已经存在与经营理念类似的东西了。但是其渗透情况有很大的差异。另外，根据环境的巨大变化，例如人口结构和社会的巨大变化、科学技术的进展、或者本公司意想不到的巨大成功(失败)，有必要重新审视MVV的话就必须进行变更。也就是说MVV也必须进化。

———-岩田松雄领导力咨询代表株式会社领导力咨询代表董事社长。早稻田大学讲师。 1958年出生。大阪大学经济系毕业。曾任日产汽车股份有限公司、外资咨询公司，可口可乐杠杆服务股份有限公司董事。株式会社takara常务董事。历任株式会社阿特拉斯、the body shop日本株式会社、星巴克咖啡日本株式会社的CEO，取得实绩。元立教大学教授。畅销书《成为被认为“想跟着去”的领导者的51种想法》(圣马克出版)、《使命》( Ascom )等著作很多。【最新刊《共鸣型领袖》( KADOKAWA )】———————————————最新

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