“大企业”挑战的大胆手法，NEC开发的AI企业为什么能提前事业化呢？

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据说在美中的高科技企业引领世界创新的同时，日本大大落后。但是，也有大企业想创造一些新事业，完成创新创造和企业文化变革。其中一家公司是日本电气( NEC )。 2023年11月，NEC Corporate SVP的北濑圣光出版了书籍《成功引导大企业创新新事业的4把钥匙》(幻冬舍)，他是该公司不断创造新事业，创造了世界首次日本众多最先进事业的重要人物。日本的大企业怎样才能创造创新？作为前篇的这次，我们询问了大企业新事业停滞的主要原因和成功引导新事业的“4把钥匙”。 (前篇/全2次)

■【前篇】“大企业”挑战的大胆手法，NEC开发的AI企业为什么能提前事业化呢？ (本期)■【后篇】什么是为了创造新事业而活跃交流、效果巨大的NEC举措●注册为免费会员的话，可以从本文底部的作者个人资料栏关注作者。 ●关注的作者的报道可以从主页上轻松确认。 ●会员注册(免费)从这里开始

“坚守的态度”是新事业停滞的原因——在著作《大企业创新新事业走向成功的四把钥匙》中，对克服大企业特有的困难、创新的要点进行了解说。近年来，日本企业的创新创造在进行吗？

北濑圣光(以下省略敬称)任何大企业都应该切实感受到，在被称为VUCA (事物不确定性高，未来难以预测的状况)的现代，仅靠自己公司进行创新是很难的。政府和经团联也为了提高日本的竞争力而提出推进开放式创新，其重要性近年来得到了相当程度的渗透。

但是，日本企业的创新创造大大落后。从独角兽企业的数量来看，从2010年到2019年累计排名第一的美国有207家，第二的兔酱有102家，第三名以后依次是英国21家，印度18家，而日本只有3家。虽然日本的大企业集中了国内所有员工的38%、总资产的6成多、知识产权的85%，但却没能成为创新的担当者。

──为什么日本大企业的新事业举措停滞不前呢？

我想这是因为北濑“守护”的态度是根本所在。

大企业有主力现有业务，有稳定的收益、庞大的组织、以股东为首的利益相关者的利益、知识财产、社会评价等很多需要保护的东西。正因为如此，在开始新的举措时，也很容易将重点放在“守护”上。

NEC也不例外。因此，在致力于许多新事业的同时，也经常发生以下情况:被要求在短时间内取得成果，或者在没有充分花时间培育的情况下，新事业被转移到现有的事业单位而倒闭，无法取得成果。

──NEC就是在这样的情况下着手改革的吧。

北濑是的，虽然顺利地扩大了业务，但是以2000年为顶峰，销售额不断下降。 2012年股价终于低于100日元。 2013年，出于当时管理层“这样下去没有NEC的未来”的强烈危机感，以创造CEO直辖的新事业为任务的总公司部门组织“商务创新综合单元(以下简称BIU )”成立了。有了这样的经过，开始致力于创新创造。

从那以后，BIU成为主导，解决了“事业愿景的缺失”“沟通的不一致”“评价制度的问题”等新事业停滞的各种主要原因。结果，在海外成功启动设立，通过与海外企业的合作，成功进入了AI制药事业和健康护理领域。

没有“事业愿景”就无法成立商业——本书对成功引导新事业的“四把钥匙”进行解说。第一把钥匙中列举的“事业愿景”为什么很重要呢？

因为根据北濑的目标，也就是事业愿景的不同，课题和解决课题的方法等所有战略都会发生变化。例如，如果想创造年销售额数亿日元的事业，比起大企业，开始起步更快吧。但是，大企业创造事业的话，会被期待更大规模的销售额。

但是，说起大企业的新事业，随处可见愿景模糊的情况。没有愿景，也不能把人牵扯进来。因为谁都不会产生共鸣，所以队伍成员无法聚集，支持的客人也没有出现。结果，事业就不能成立。

为了什么而努力，商业化的出口在哪里？展示愿景是成功开发新事业的第一步。

──由biu主导诞生的第1号“dotData，Inc .”(以下简称dotData公司)，是怀着怎样的事业愿景设立的呢？

北濑dotData公司是当时NEC历史上最年轻的33岁、成为NEC中央研究所主席研究员的藤卷辽平从NEC辞职成为CEO，与其他3名成员一起在美国硅谷创立的公司。

当时，为了在NEC推进商业化，至少需要3年。但是，在日新月异的AI市场上，在商业化上花了3年的时间，会被其他公司远远拉开差距。藤卷先生就“想尽早推进事业化”“如何在让顾客使用产品的同时发展事业”进行了咨询，这是该公司成立的开端。

为了提高产品开发的速度，确保优秀人才也很重要。进行不受NEC社会招聘标准限制的好条件和激励设计，聚集优秀的艺人组成强大的团队是必不可少的。于是，藤卷先生和我考虑了退出(将资本和技术向外提取并商业化)，也就是在NEC之外进行商业化。使用这样的手法，以追求单体事业的强大，有效利用外部投资者的能力和网络为目的。

2022年春天，dotData公司成功筹集了系列b的资金，从多个赞同其愿景的公司筹集了总额7460万美元。该公司的数据分析工具被约100家公司引进，在销售额利润方面也已经作为业务成立。我认为之所以能够引导这些成果，是因为采取了转弯的手法。

但是，如果只是将dotData公司从NEC分离开来，NEC只会向外部放出优秀的人才和技术。因此，即使是同一曲线，通过采取分离(维持与初创公司的资本关系)的手法，由NEC提供技术和人才，在开发新产品时NEC拥有在日本的独家销售权，可以利用NEC的客户群进行销售。从一开始就建立了为了发展相互事业的结构。

──在大企业的营业部门，也随处可见向现有的顾客介绍新事业的产品的情况。那一点是怎么通关的呢？

正如北濑所说，现有事业部门有畅销的产品，所以不会那么容易卖新事业部门的产品。销售人员可能会认为“可能会用刚上市不久的产品给顾客添麻烦”，这是没有办法的。这也是大企业新业务开发停滞的原因之一。

为了解决这个问题，NEC组成了销售dotData公司产品的专业团队。在此基础上，专业团队在现有事业部门的营业人员的介绍下，直接进行了营业活动。那个时候不是单纯地销售，而是利用利用了dotData公司的产品的NEC的优势，制作了“商业成功模型”，进行了扩销。这样在增加实际成果，整理出容易销售的土壤后，现有事业部门的营业团队率先形成了销售流程。

团队建设应该基于“事业愿景”——通过组建专业团队，也强化了与现有事业营业的关系。第二把钥匙“团队建设”的重点是什么呢？

他说，根据北濑事业的愿景，新事业的形式会有所变化。同样，根据业务愿景，所需人才的要求也有所变化。但实际上，不将要件具体化而召集成员的情况不也很多吗？

团队建设应该基于事业愿景，以“为了发展事业和公司，需要什么样的功能”为起点进行。如果把新事业比作一家公司来考虑的话，符合“会做顶级销售的CEO”“会做财务会计的CFO”“会做人事的CHRO”“精通技术的CTO”的人才是必须的吧。如果是大企业的话，因为公司职能是有财务会计和人事专业团队，所以也有可能得到帮助。尽管如此，从公司内部召集所有的人才还是很难的。事实上，NEC还实施了运营商招聘。

新事业的团队成员还需要与发展实业的职业类型不同的个性。大企业的新事业团队，正因为在公司内部处于非主流状态，所以困难也很多。尽管如此，为了不屈服于困难，在寻求周围理解和协助的同时开展工作，需要“①压倒性的当事人意识(所有权)”“②对变化的追随力(主动性)”“③持续执行的身心、思考的顽强性(顽强性)”“④发布力(主动性) 聚集这样的人才是第二个关键。

【后续篇】什么是为了创造新事业而活跃交流、效果绝佳的NEC机构

笔者:三上佳大

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