基恩士强大的秘密，贯彻实践“员工主权”经营的三点

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进入21世纪，日本企业受到“美国型资本主义才是全球标准”的影响，其经营原理“漂流”了下来。一桥大学名誉教授伊丹敬之在着作《漂流的日本企业:在哪里，弄错了什么，误入歧途了？》(东洋经济新报社)中，指出了日本企业成长停滞的根本原因。在前篇之后的本文中，我们询问了日本企业忘记了的员工主权的原理和本质，以及作为其典型案例的高收益企业“keyence”的经营手法。 (后篇/全2次)

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股东倾斜引起的“从员工主权的漂流”——著作《漂流的日本企业:在哪里，弄错了什么，迷茫了？》中，雷曼事件以后的大企业的经营被形容为“脱离员工主权的漂流”，这是指什么样的状态呢？

伊丹敬之(以下简称“敬之”)企业考虑员工利益，以人的成长为中心的经营就是“员工主权经营”。

战后日本企业的成功大多都是通过企业“为了员工而经营”来实现的。但是，最近的大企业过于倾向于股东，相对地轻视了员工。这种状态用“漂流”来形容。

当然，如果没有资金，股份有限公司就不能成立，所以股东是必要的。另一方面，如果没有在那里好好工作和经营的人，企业就无法成立。 “既需要钱，也需要人”。

但是，在股份有限公司制度中，决定企业方向性的经营决定被认为是“由股东进行”。在这个制度中，以资本多数表决的法则，也就是“拿出了多少股票资本”的量的指标为基础，决定表决权的大小。如果B先生出资的资本是A先生的10倍，那么B先生拥有的权力就是A先生的10倍。这是即使人与人之间有意见对立也容易解决的简单规则。

我赞成“股东进行经营决策”的制度本身。但是，股东“只是”应该有主权。

在发达国家中，日本和德国也是一直奉行员工实质上也参与经营决定方案的国家。虽然做法各不相同，但战后这两个国家的经济实现了快速增长。但是，从最近的日本企业来看，处于只把目光投向股东的状态。

恢复强势日本企业的“中二阶原理”——在日本和德国的企业中，员工是用什么方法参与经营决策的呢？

让我们把伊丹股份有限公司比作“两层楼的建筑物”。二楼有股份有限公司“股东主权”的基本原理，一楼有受该原理控制的现场工作人员。如果要将二楼的基本原理严密地应用于整个经营，无论如何都会与一楼的现场发生扭曲。

因为企业被定位为“最大化股东财富的工具”的话，就会引起员工“汗流浃背地工作的是我们”“为什么必须由只出钱的股东来决定一切”的不满和不信任，导致企业整体陷入功能不全

为了解决这样的问题，日本和德国采用了“中二层原理”。 “中二层”是表示日本历史上在各种场合支持社会结构的词语，是我设计的造词。从“中二层原理”中诞生的惯例的例子有“选出员工出身的社长·董事”“通过持股，建立相互难以产生不满的关系”等。这些惯例虽然没有在股份有限公司制度中明确记载，但作为实际的员工主权机制发挥了作用。

——在现代，企业如何践行员工主权经营呢？

伊丹现在需要的不是采纳什么新的想法和趋势。我认为，应该“想起”员工主权经营。

最近，作为以摆脱过分的股东资本主义为目标的方式，有人提倡“利益相关者资本主义”。但是，我不赞成这个。

说到“利益相关者资本主义”，给人一种对社会整体来说都是好事的印象。但我们认为，实际上只能作为“保留股东主权的烟幕”发挥作用。

为了日本企业着想，更直接地实践员工主权经营会有好的结果吧。正是现在，应该“想起”员工主权经营。

支撑keyence生产力的“三种组织管理”——在书中，“keyence”被作为员工主权的典范案例。 keyence的经营应该关注哪里呢？

伊丹keyence是一家由创始人泷崎武光名誉会长公开宣称“员工才是公司的核心”的员工主权经营企业。泷崎表示:“没有必要太在意股东。有这样的想法:“不要靠分红，而要靠持续提高业绩带来的资本收益来贡献就好了。” 而且，员工的持股会和业绩联动报酬等，在让员工觉得自己是公司的主角方面下了很多功夫。

基恩士的组织内部管理的独特性集中在“①报酬的公司内部差距小”“②对现场的权力移交大”“③各种立场之间的信息共享很彻底”这三点上。可以说很少有企业能贯彻这三点吧。其中“③贯彻信息共享”与人才培养紧密相连。

在keyence，销售代表外出拜访客户之前，一定要提交“外出报告书”。外出报告书是访问日期和商谈目的、提案的商品、接受订单后的顾客企业的生产性改善提案等详细的计划书。向上司提交那个的时候，一定要进行15分钟到30分钟的协商，在接受了建议的基础上访问顾客。

在这个过程中，销售人员为了制作外出报告书，总是要亲自进行调查和学习。另外，也可以直接吸收上司的技术诀窍。根据外出报告书，人才培养被组织起来了。访问顾客后，会被要求向上司提交访问记录。这样一来，上司也可以获得实际顾客的声音和市场动向等最新的信息。

正因为将强化营业能力与人才培养相联系的机制贯彻到了这一步，最终才能维持员工平均工资超过2200万日元的高生产率吧。

——日本的大企业要想摆脱漂流，实现复苏，需要什么样的视点呢？

在伊丹本书的最后一章中，把最近的日本企业形容为“忘记唱歌的金丝雀”。现在日本企业需要的是想起《忘记的歌》。忘记的歌有两首。

一是做好设备投资、海外拓展投资、人才投资等“为了未来的投资”。二是“珍惜员工主权”。

受到了“失去的30年”的负面影响，也就是说还留有伸缩馀地。我非常期待那个的成长费。

笔者:三上佳大

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